1 主題定義

1.1 快消品定義：

通常指的是“使用壽命比較短，消費速度比較快的消費品”，通俗的理解對它的界定包括的食品、飲料、日用品、白酒等。隨著經濟的發展，快消品新品種層出不窮，其內涵和種類不斷變化，成為現代商業中的活躍分子。

隨著大賣場、連鎖超市、專業零售店等新渠道的快速發展，快消品新渠道對于生產企業來說越來越強大。中國快消品總額將首次突破40 萬億元，達到41.1 萬億元，快消品比2018年增長8%。其中快消品糧油食品類、飲料類、煙酒類、化妝品類、日用品類五大類零售總額加起來有2.96萬億元。

與其他類型的消費品相比，快速消費品在購買決策和購買流程上存在明顯差異。快速消費品是沖動性購買。即興購買決策對周圍許多人的建議不敏感。類似的產品不需要根據個人喜好進行對比。產品的外觀/包裝、廣告宣傳、價格和銷售點在銷售中起著重要的作用。

1.2 銷售渠道定義：

所謂“營銷渠道”指的是“那些配介起來生產、營銷和消費某一生產者的某些貨物或勞務的一整套所有企業和個人”。目前，快速消費品的銷售渠道主要分為傳統銷售渠道和現代銷售渠道。利用傳統形式進行銷售稱之為傳統銷售渠道，主要包括食雜店、一般的商品店、城市的零售店和批發店、渠道分銷商、片區分銷商等。而 快速消費品現代銷售渠道主要包括K/A賣場、連鎖超市、連鎖便利店。還有就是線上的渠道（如京東、天貓、美團、社區團購等）。這個過程的載體就稱為渠道。

1.3 分銷模式定義

在快消行業中，產品（商品）銷售至渠道（終端門店）的過程，簡而言之，怎么把商品賣到消費者手上的過程模式，稱為渠道分銷模式。

2 研究范圍

本次研究主題圍繞品牌商在分銷渠道中的銷售模式，過程涉及模式類型進行分析；

3 現狀及趨勢分析

3.1 快消行業渠道分銷現狀

3.1.1 渠道管理難度大

快消品消費特點使得企業在分銷渠道的建設上傾向于設計長且寬的分銷渠道，主要是為了使得消費者能夠更加便捷的購買快速消費品。但是由于企業設計分銷渠道中間環節較多，因此就大大的增加了分銷渠道控制和管理難度。并且由于快消品企業設計的時候主要是傾向于寬的分銷渠道，這就使得同一層次的經銷商較多，分銷渠道之間很容易出現沖突，極大的增加了了分銷渠道管理的難度。

3.1.2 分銷渠道的終端管理比較薄弱

快消品企業分銷渠道的終端經銷商數量十分巨大，由于快消品企業在實力等各個方面存在著差異，因此企業對分銷渠道的終 端管理比較困難和薄弱，這主要表現在廠商對分銷渠道的終端控制力比較薄弱，分銷渠道的終端陳列生動化還存在著缺陷，還不到位。

3.1.3 特通渠道管理不夠重視

目前企業對傳統分銷渠道和現代分銷渠道的管理十分重視，不斷加強傳統分銷渠道和現代分銷渠道建設，忽略了特痛渠道的打造及運營，往往在特通渠道中不僅僅是銷量的體現，而是品牌宣導及產品曝光的途徑。

3.1.4 分銷渠道整合不夠

目前快消品企業面臨的競爭越來越激烈，企業想要在日益激烈的競爭中獲得一席之地，就需要改變之前單一的分銷渠道。由于單一分銷渠道存在的問題較多，企業面臨的風險也是較高的，因此這就使得復合分銷渠道成為現代社會快速消費品企業發展和建設的主要方向，但如果我們在使用的過程中不進行整合，就會造成分銷渠道的沖突，阻礙企業的發展和進步。

3.2 渠道分銷發展趨勢

3.2.1 品牌更為注重合理設計分銷渠道的結構

快消品生產企業的分銷渠道逐漸發生改變，需要對分銷渠道進行全面的設計和管理，尤其對分銷渠道結構進行管理，這樣才能適應現代社會發展的需要，促進快速消費品企業的發展進步。對不同的快消品，其渠道分銷的結構也會有差異化的體現，如銷售鏈條是長而寬還是短而窄，根據產品的特性，設計從品牌-經銷商-分銷商-終端-消費鏈路的節點，讓產品以最快的速度流到消費者的手里。企業在對多元化的分銷渠道進行管理的時候，要進行差異化管理，對于不同的分銷商，企業要采取不同的分銷管理方式和策略。例如:對零售終端，生產企業要加強與零售商的聯系，為零售商提供良好服務把控產品利潤空間，給分銷商合適的利潤。對分銷渠道的結構上進行科學設計和管理，可以有效防止分銷渠道沖突的產生。

簡化渠道鏈路及節點，一般的企業供應鏈體系可以描述為F2B2b2C，除去供應鏈之中每一個環節依靠精打細算節約費用的手段之外，我們更多的可以思考，是否能去掉其中一些環節？畢竟去掉一個環節就相當于釜底抽薪式的讓出了這個環節的利潤。

小結：渠道覆蓋成本也是品牌商核心競爭力之一，它可以有效地提高廠商的盈利能力，也可以很好地反饋出品牌商市場費效的把控能力。

線下覆蓋成本的降低是優化經營效率的重要選擇，其次降低覆蓋成本的方法很多也很少，說多是渠道太多，說少是對于每一個渠道而言，也僅僅是F2B2b2C之中，B和b的組合和優化。

3.2.2 品牌商慎重選擇適合經銷商

我國快速消費品分銷渠道主要是以經銷商為主，因此我們需要注重經銷商管理，促進企業的發展和快速消費品的銷售。快速消費品分銷渠道中的經銷商主要包括總經銷商和二級經銷商。快速消費品企業對經銷商進行管理，首先要明確分銷目標并進行分析研究。其次需要對總經銷商情況進行全面的分析研究，了解總經銷商的情況，尤其對長期合作的總經銷商情況需要進行調查，并進行客觀評價，針對企 業、產品、市場情況選擇合適的總經銷商。最后對經銷商的工作進行支持，例如對經銷商的經營管理、銷售促進等方面進行支持和服務，提供良好的供貨渠道等，提高經銷商的滿意度和合作意愿，有利于企業加強對經銷商的管理。

3.2.3 密切與經銷商合作，加強對一線門店終端控制

各級分銷商在自己特定的分銷地區具有廣闊的銷售網絡，因此企業需要要依靠分銷商的力量進行密集分銷，使得快速消費品盡可能達到終端門店，來實現快速消費品在銷售市場上的覆蓋率，增加了消費者對快速消費品的購買，增加企業的利潤。因此企業需要密切與分銷商的合作，對零售終端進行管理:

一是需要提高快速消費品零售終端的網點覆蓋率。例如世界上有名的飲料公司—可口可樂公司對飲料進行銷售時，就制定了3A（買得到(Available)、樂得買(Acceptable)、買得起(Affordable)）策略和3P（無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preferece)、物有所值(Price to value)）原則，主要是通過“買得到”和“無處不在”的原則，增加可口可樂在零售終端的覆蓋率，這也表明可口可樂公司對網點覆蓋率的重視。但是并不是說零售店的網點覆蓋率越高越好。如在一些連鎖超市，如果想要設置網點是需要向連鎖超市繳納一定的費用，一旦在連鎖超市設置較多的網點，就需要繳納更多的費用，網絡覆蓋率越高收取的費用越高，這增加了企業的成本。因此我們在設置零售網點的時首先要科學合理的設置網點。其次要注重快速消費品零售網點業態的均衡。最后要發揮快速消費品分銷渠道和網點推廣的雙重功效，這樣才能夠對零售終端的管理更加科學合理，促進快速消費品銷售以及企業的發展進步。二是需要對快速消費品的零售終端陳列的生動性進行強化管理。零售終端的產品做好生動化的展示，才能夠使得消費者更加了解企業的產品，增強消費者購買的欲望。首先要對快速消費品的零售終端的現場理貨進行管理，使得陳列產品更加美觀，吸引消費者的注意力和購買的欲望。其次需要強化快速消費品的系列產品的陳列效果，促使消費者更加便捷的了解企業產品，吸引消費者的注意力。

4 渠道分銷模式成型

快消企業渠道分銷模式隨著企業發展的不同階段會不斷發生演變，大環境在變化，消費群體也在變化，渠道結構也在變化，一切的變化也相當于地快，快消企業面對環境及強競爭的市場局勢，必然在夾縫中求生存求增長，那么渠道作為最主要的載體之一，如何在渠道分銷模式布局才能獲取更大的競爭力，也是每一個快消企業不斷思考的問題。

4.1 渠道精耕

4.1.1 模式定義

品牌商主導終端精細化經營

企業招募大量業務員，由自己的業務員對通路客戶（經銷商、二批、零售終端）進行精細化運營，包括產品在門店的生動化陳列、鋪貨情況，積極拜訪更多的終端門店，盡最大力度將產品呈現在消費者面前，以廠商一體化的姿態，打通渠道直達終端，全面把握銷售狀況和競爭狀況，從而在通路中創造競爭優勢。

4.1.2 模式特點

全面掌控終端客戶，對一線終端門店更強的自主運營權，需要大量業務員覆蓋終端門店，人員成本高

n 直接觸達：通過自有人員直接觸達終端，獲取終端執行數據、洞察終端表現。

n 精耕細作：對人員終端訪銷工作的周期、行為進行強管控，確保在終端開拓、產品分銷、價格執行、市場活動、陳列位置等都達到預期，增加消費觸點、影響消費決策，提高銷售業績。

4.1.3 管理訴求

確保人員真實、高效地開展工作，保障品牌在終端數量及終端執行質量上的優勢。通過人員產出最大化，保障終端產出最大化

關注業代行為（精細化業務管理）；關注終端門店；關注消費者行為；關注業績考核。

4.2 渠道共耕

4.2.1 模式定義

品牌商與經銷商共建市場

經銷商人員是終端執行的重要力量。

以廠商主導營銷策略、人員管理、經銷商主導物流配送，同是經銷商也存在自銷渠道，和廠家合作對市場進行掌控。品牌商人員主要對接經銷商，一個業務員對接多個經銷商。通過經銷商人員終端執行+品牌商人員市場檢查的方式確保行銷策略有效落地。

4.2.2 模式特點

整合和利用廠商雙方優勢資源，共同掌控市場。

n 資源撬動：業務員主要對接經銷商，對終端主要進行檢查工作。利用經銷商人員推進門店開拓與終端執行。

n 政策驅動：非常注重與經銷商之間關系的維護。會通過多樣化的市場活動促銷政策、獎勵政策吸引經銷商重點投入、賦能經銷商做好市場。

4.2.3 管理訴求

有效處理與經銷商之間的關系，調動經銷商積極性。通過經銷商資源的撬動，以小成本實現市場成功。最小的人員投入，以點帶面撬動市場成功。

同時關注與經銷商合作的利益分配，費用投放及經銷商業績表現，關注業務員對經銷商的業務服務，怎樣才能以更低的營銷成本產生對應的業績增長。

4.3 共耕&精耕

4.3.1 模式定義

多種模式共存

精耕+共耕+經銷商建點相結合。

核心區域或核心門店由自己的人員進行管控（如品牌門店、專營門店、特通門店等），通過精耕運作，獲得競爭優勢；

一般區域由經銷商人員、品牌商人員共同維護，經銷商市場執行、品牌商市場檢查方式推進。

三四線城市/低價值區域，由經銷商自行管理。

4.3.2 模式特點

差異化市場策略，特點結合精耕及共耕的特點，只是在不同的區域展開不同的渠道分銷策略，也是品牌商考慮到核心區域的品牌效益，及成本的合理控制，所以在核心區域精耕細作，非核心區域交由經銷商經營，當然整個渠道的模式的差異性取決于品牌的戰略規劃，如品牌對市場拓展強烈性高的話，那么在企業發展階段會以先占領市場為主，提升市場占有率；

n 不同市場不同管理策略。

n 重點區域重點投入、精耕細作，構建競爭優勢，實現營收目標。

n 一般區域由經銷商人員重點執行，減少自身人員成本負荷。

4.3.3 管理訴求

差異化市場經營，成本可控，利潤最優，有策略地推進營銷工作。既保障重點市場產出，又能擴大市場覆蓋面，推進營收增長。

4.4 經銷商承包制

4.4.1 模式定義

依托于經銷商的渠道網絡及人力資源進行產品銷售

4.4.2 模式特點

品牌商初步發展階段，沒有自有的渠道及資源進行自主渠道營銷，同時對品牌商而言，企業發展前期，整體規模比較小，成本管控比較苛刻，基本關注產品銷售至經銷商即可，借助經銷商的渠道進行銷售。

4.4.3 管理訴求

品牌商關注聚焦點在經銷商的選擇及合作管理，現階段品牌商還不具備足夠能力與經銷商進行抗衡，更多是服務于經銷商，談下有價值的經銷商；同時整體規模比較小，對業務團隊更多在大客戶銷售的能力要求，基本不需要巡店；