來源：節選自《品牌吸引力：數字時代品牌體驗變革（精裝典藏版）》

作者：[美] 史蒂夫·G.索奇蒂格（Steven G.Soechtig）著

在回顧品牌歷史的時候，許多營銷人員會經常提到那些久經考驗的標志性品牌定位。大多數人都能說出那個告訴我們要“Just Do It ”（只管去做）的品牌。同樣，上了年紀的人也知道，如果一個包裹“必須一夜之間送達”時應該使用哪個快遞品牌。當然，這一代人也會記得，是什么動物回答了“要舔多少次才能舔到托特絲棒棒糖（ Tootsie Pop）的中心”這個問題。我們還知道，可口可樂會帶來微笑以及最近那個“投資15分鐘可以節省15%保險費”的主張。這么多的品牌主張讓人們終生難忘，幾十年來，他們對人們的參與和購買決策產生了積極的影響。

然而，正如所有營銷專家所知，品牌標語并不能完全代表品牌戰略，品牌戰略遠不止是使用廣告和標語來推廣產品。關于品牌是什么，企業家網（Enterpreneur.com ）提供了深刻的見解：“品牌是通過創造一個名稱、符號或是設計，幫助消費者識別一個產品，并將該產品與其他競爭產品相區分的營銷實踐。”更好之處在于，這個定義與商學院通過那些優秀的營銷案例所傳授的理念相一致，即“品牌是你對消費者的承諾。品牌能告訴消費 者，他們能對你的產品和服務抱有何種期望，并將你的產品與競爭對手的產品區分開來。你的品牌來自你是誰，你想成為什么樣的人以及人們認為你是什么樣的人”。因此，你無須再花費22.3萬美元的高價去聽哈佛大學商學院的課程了——他們的理念是一樣的。

一、現代品牌戰略的興起

可以說，20世紀是開創現代品牌戰略的時代。今天仍然健存的卓越品牌，包括可口可樂、福特、高露潔和香奈兒，都是在19世紀末、20世紀初推出的。其他的品牌如迪士尼、寶潔、耐克則稍晚一些，但仍具有標志性。標志性品牌蘋果，也是在數字時代來臨之前推出的。這些品牌都在他們所處的新興品類中提供了獨特的價值主張，并且在品牌生命歷程中不斷發展其定位。可能更重要的是，企業已經意識到，品牌定位是一種承諾，承諾消費者使用其產品或接受其服務所獲得的體驗將滿足甚至超越承諾。

雖然這些品牌中的每一個都經常被譽為其品類中的卓越品牌，但實際情況是，這些品牌最初被推出時，市場上已經有其他品牌了。例如，亨利 · 福特經常被外行認為是汽車工業的創始者。其實當福特在1903年創辦公司時，汽車市場上已經有了標致、奔馳、奧茲莫比爾（Oldsmobile）、路虎、凱迪拉克、雷諾和菲亞特等產品。其中的標致公司被公認為是第一家汽車企業。

標致公司于1810成立，最初是一家咖啡公司，1830年它轉向自行車行業，1842年又轉向鹽、胡椒和咖啡研磨機行業，最后在1882年轉向汽車行業。在花了7年時間重新定義其公司戰略后，其于1889年向市場推出了第一輛汽車。

有趣的是，標致公司推出的第一個車輛產品是一輛蒸汽三輪車，由于太不可靠而無法大規模生產。顯然，這是一個值得單獨出書的故事了。我非常期待有人最終會將一輛蒸汽三輪車帶入拉斯維加斯的金銀典當行，這樣我們就可以在歷史頻道的《典當之星》（Pawn Stars）節目中看到這個老古董了。

當然，汽車的核心是發動機，這要歸功于戈特利布 ·戴姆勒（Gottlieb Daimler）和卡爾 ·本茨（Karl Benz)。這兩位德國工程師實際上從未見過面，他們獨立創造設計了第一臺現代汽車發動機，在此基礎上，梅賽德斯-奔馳品牌誕生了。

此外，蘭斯姆·E. 奧爾德（Ransom E. Olds）被認為因制造了第一輛大容量汽油動力汽車“奧茲莫比爾R型車”（Oldsmobile Model R ）而廣受贊譽，其車型有一個標志性的彎曲前擋板，其變速器由道奇兄弟（ Dodge brothers ）設計。奧茲汽車公司（Olds Motor Vehicle Company）在第一年生產了635輛汽車，而且眾所周知的是在1903年到1904年，奧茲是銷售情況最好的汽車公司之一。

二、品牌與體驗的交集

鑒于所有這些品牌、技術和產品在亨利·福特和福特汽車品牌于1903年出現之前就已上市，福特是如何創造品牌并確立自己作為創始者的地位，進而定義了這個行業？答案是，福特創造了一個符合明確市場需求的獨特產品，并且提供了一種與競爭者相區別的交付體驗。福特在最早的品牌宣傳中與廣大消費者建立了情感的契約，強調這是一輛美國制造的、以汽油為動力、大眾能買得起的汽車。它在1905年為新推出的C型車制作的印刷 廣告中，自信地向外界發布了品牌主張：“不用試了，買一輛福特就行。”

更為昂貴的B型車在印刷品上做了廣告，并進行了大膽的定位。“在紐約展會上，經驗豐富的汽車人對亨利 ·福特的先進理念贊不絕口，都很好奇‘今年福特會有什么表現？’”這個問題是對“汽車界期待著亨利 · 福特對機動車輛的終極完善”的佐證。福特將自己定位為無可爭議的創新和質量領導者，提供了能將無與倫比的動力和舒適性結合在一起的卓越設計。結合其價格（ 1903年從800美元到2000美元不等，按2022年的通貨膨脹率調整，約為25 000美元到65 000美元），其確實是大眾買家的一個選擇。福特汽車公司在一個人們買得起的價位上創造了一個獨特而排他性的品牌定位，這使其能夠主導早期市場，并使普通人在駕駛早期福特汽車時感到自己是個貴族。

但是，福特早期的成功并不能完全歸因于采用了一個聰明而引人注目的品牌定位。除了開發出一個與美國廣大汽車購買者相聯系的品牌，亨利·福特的企業家精神和在制造業方面的開拓性創新，也提供了一個品牌和體驗相融合的早期獨特的范例。盡管當時他的競爭對手，包括奧茲和凱迪拉克，都是通過商品銷售目錄或獨家零售店來銷售汽車的，而亨利·福特則通過經銷商網絡出售他的首批車型——R型、 S型和其他車型，這種渠道為消費者提供了從上到下配置車輛的機會，滿足了他們的需要、欲望和價格點。消費者可以通過觸摸和感受產品來詳細地了解這輛汽車，經銷商的銷售人員經過培訓后可以洞察消費者表達出來的和隱含的需求，這些都增加了消費者對產品本身的滿意度，同時也增加了在換新時重復購買的可能性。此外，福特汽車的制造效率卓越，這讓它能迅速優化裝配線。這些改進將制造一輛汽車所需的時間從12.5小時減少到1.5小時，而這反過來又使客戶能夠迅速獲得他們預訂的汽車。福特并不像現在的汽車品牌那樣對客戶定 制友好，福特有句名言：“客戶都可以把車漆成他想要的任何顏色，只要是黑色的就行。”但他能夠將所有部件的生產引入底特律的單一工廠里，這確保了客戶幾乎可以隨即坐進他們定制的T型車里面。

這種品牌定義和體驗優化的融合所產生的影響是顯而易見的：福特汽車公司在1913年至1927年售出了超過1500萬輛T型車。事實上一度絕大多數的美國人都擁有一輛福特汽車。這在短時間內是一個了不起的成就，特別是與1903年不到1000輛的總產量相比。福特公司將這種市場領先地位保持了幾十年，但它最終沒能持續聚焦于關鍵的對品牌與體驗的融合，這一點我們將在下面的“體驗的關鍵性”部分進行更詳細的研究。

拋開福特不談，讓我們來回顧一下另一個在現代品牌戰略的早期，將品牌和體驗結合使用來創造超常增長的案例，即泛美航空。在1970年，它一度是世界上最大的國際航空公司，年運送1100萬人次的乘客，航線覆蓋86個國家和地區。雖然它在1991年破產清算，但泛美航空在30年后仍然是一個知名的品牌，可以喚起幾代人的獨特反應，甚至包括那些在泛美航空運營高峰期還未出生的人。

泛美航空，與福特汽車類似，是一個體驗創新的故事。它的起源是一個體驗式銷售的故事，這個概念我們將在第五章“銷售體驗，而不是產品”中重點討論。在成立商業客機之前，它在佛羅里達州的基韋斯特（Key West ）和古巴的哈瓦那之間運營了一個郵遞航線，這是一條相對簡單的105英里（約168.98千米）的航線，跨越佛羅里達海峽。雖然這項業務提供了一個穩定的收入來源，但企業的創始人胡安·特里普（Juan Trippe）對航空業具有 遠見卓識，他發現了一個在這個禁酒令時期滿足客戶關鍵需求的機會。特里普的泛美航空開始與百加得（Bacardi，起源于古巴的朗姆酒品牌）合作，在基韋斯特和哈瓦那之間的這條航線上做廣告，為普通美國人提供了躲避禁酒令和到古巴的陽光下享受朗姆酒的機會。這個以體驗為主導的簡單經營舉措，很快導致泛美航空的航線網絡擴展到加勒比海和南美洲的其他航線。

泛美很早就意識到熱帶目的地的吸引力在增加，所以它購買了一支水上飛機航隊，即飛剪（clippers，泛美航空旗下大多數飛機以此命名），可以在沒有合適的商業飛機跑道的目的地附近的水中降落。利用這種方法，它創造了一個獨特的旅游市場，并成為企業快速擴張的動力。泛美航空的產品迅速變得與眾不同、獨一無二，這同樣是其成功增長戰略的根基。

然而值得稱道的是，特里普是早期能認識到產品的與眾不同可以直接與體驗相聯系的企業家之一。因此，他從最早的時候就資助技術投資，泛美航空被認為是我們今天航空旅行諸多創新的開創者，包括空中交通管制系統的建立、現代航空程序和增壓飛 機的引入。所有這些進步都是為了創造更好的乘客體驗，擴大泛美航空豪華旅行的品牌主張而進行的。

有趣的是，鑒于其在早期飛行使用水上飛機，泛美航空的飛行員制服是按照海軍制服設計的，這就是為什么今天美國的商業飛行員仍然穿著以深藍色為主的制服的原因。這使人們進一步感受到了泛美航空早期所定義的尊貴的飛行體驗。

幾十年來，泛美航空不斷發現改善飛行體驗的機會，同時從兩個方面定義飛行體驗：實際的飛行行為本身，以及客戶從飛行中獲得的體驗。這種多維度的方法是我們今天認為理所當然的融合理念的最早實踐之一。更具體地說，泛美航空建立了直到今天全世界人民都認可的航空旅行的標準。它發現了航空旅行走入大眾市場的商機，并率先推出了具有獨立體驗和較低價格的“經濟”艙。

最重要的是，泛美航空認識到奢侈品對感知的力量，利用早期航空旅行的神秘感創造了一個真正獨特的品牌和體驗融合。從空姐穿的別致的制服（她們看起來就像從米蘭的秀場上走到了泛美航空的飛機上）到飛機內部的裝飾，再到空中提供的美食，泛美航空的體驗印證了那句話：“航空旅行關乎目的地，同樣也關乎整個旅程。”泛美航空在接下來的30年里繼續投資于體驗，成為第一家投資噴氣式飛機的航空承運人（使它的旅行既遠又快，改善了旅行的體驗）；建立了加壓航空旅行，使其飛機能夠在惡劣天氣下飛行，避免了令人不舒服的氣流顛簸；并且是第一家投資了25架747飛機機隊的承運人；駕駛世界上第一架巨型噴氣式飛機穿越大西洋、太平洋。不難想象，當乘客身著最漂亮的服裝，走下噴氣式飛機的廊橋，登上飛機，再走上樓梯到達飛機上層時，泛美航空能夠創造出一種尊貴的體驗感。這確實是一個盛景，泛美航空品牌的魔力后來在明星云集的電視劇《泛美航空》中得到了演繹和復現，該劇于2012年播出了14集。

我們還可以借鑒其他幾十個例子，包括四季酒店和它在全球擁有的100多家豪華酒店、路易威登和它在巴黎的旗艦零售店以及永利度假村在拉斯維加斯對那些豪賭者的款待。奢侈品牌很早就明白，奢侈品是通過體驗來定義的。無論品牌承諾還是品牌契約，都是由體驗來定義的，因此，體驗對品牌至關重要。然而， 在這個時代，品牌的定義仍然獨立于體驗，一旦品牌定位被傳達給個體消費者，那么體驗的作用就是加強和確認品牌承諾。鑒于大多數消費者的體驗都是單渠道的——只有實際體驗——因此順序是先有品牌后有體驗。

話雖如此，需要注意的是，盡管有這個清單，但并非所有的歷史案例都是基于奢侈品的。霍華德 · 約翰遜（ Howard Johnson）的路邊汽車旅館和餐廳能成為標志性品牌就是基于便利性和一致的體驗，而不是因為任何可稱為奢侈的元素。麥當勞因其方便和快捷的服務而成為路邊餐飲的主力軍。餅干杰克（Cracker Jack）焦糖爆米花的盒子里照常放著沒有新意的產品，以及一個能給人大約15秒歡樂的讓人驚喜的玩具，它把人們帶回了球場，讓人回想起那首第7局休息時間唱的經典兒歌（“Take Me Out to the Ball Game”是美國一首非常經典的英語童謠，里面歌詞里提到了Cracker Jack。如果碰上兩個爛隊，到第7局大概觀眾都要睡著了）。這些都是用體驗定義品牌的例子，體驗來自產品和產品包裝，而不是品牌之外的東西。這也加強了一個論點，即品牌和體驗之間的聯系并不是一個新的概念——只是一個不斷發展的概念。

那么泛美航空做對了什么？在其卓越的品牌認知的推動下，泛美航空在20世紀60年代末成為占主導地位的國際航空公司。隨著經濟艙的不斷擴大，市場上并沒有出現明顯的阻力，因為機票價格合理，而且體驗本身也很愉快。

當波音公司在1966年推出747巨型噴氣機時，泛美航空很快就下了5億美元的大訂單，飛機在1970年交付后泛美航空開通了從紐約到倫敦的國際航班。在乘客坐在飛機上開著香檳的歡呼聲中，寬體飛機的時代正式開啟。不幸的是，事實證明時機不對，因為石油輸出國組織（OPEC）成員對美國實施了石油禁運，以回應美國在阿以戰爭期間對以色列軍隊的支援。戰爭導致了嚴重的經濟衰退，大大減少了對航空旅行的需求，同時也大大增加了燃料成本。雙重打擊對泛美航空的經營和資產負債表的表現來說是災難 性的。到20世紀70年代中期，泛美航空每年都在報告虧損，同時積累了近10億美元的債務。但這一連串的不幸卻毫不影響泛美航空的品牌、商業模式或戰略。

值得注意的是，盡管泛美航空在國際航空業中處于主導地位，但其沒有美國國內航線。在1978年之前，政府建立了航線網絡，雖然泛美航空擁有利潤豐厚的遠洋航線，但是國內航空公司開始崛起，像美聯航、美國航空、達美航空等人們熟悉的航空公司，以及幾十個現已倒閉的品牌，在美國城市之間運送乘客。因此，當20世紀70年代初經濟衰退時，泛美航空沒有能力回落到成本較低、運量較大的國內航線來支撐業績，它開始渴求這個機會。

更糟糕的是，1978年，當卡特政府放松對航空業的管制時，其他航空公司迅速搶灘，開始從美國內陸拓展到國際航線，吞噬泛美航空的壟斷地位。達美航空獲得了一條亞特蘭大至倫敦的航線，而現已倒閉的布蘭尼夫航空（Brani? Airways）則獲得了達拉斯至倫敦的航線。泛美航空的模式受到了威脅，它急于在短時間內獲得國內航線。

這種急切的心情導致泛美航空犯了一個戰略錯誤，它抓住了收購國民航空（ National Airlines）的機會，為超過德州國際（Texas International）和東方航空（ Eastern Airlines）的出價，泛美航空支付了過高的價格。在急于獲得國內航線的過程中，泛美航空忽略了國民航空的航線對休閑旅客的吸引力要大于商務旅客，而其他合資企業，如全美航空（US AIR）、環球航空（Trans World Airlines, TWA）和德州國際航空（后來又收購了大陸航空 Continental Airlines），開始蠶食泛美航空的市場份額。1988年， 泛美航空從法蘭克福飛往底特律的103航班在蘇格蘭洛克比上空被安放在飛機上的炸彈炸毀，該品牌也遭受了毀滅性的打擊。隨著時間的推移，泛美航空被迫出售資產和剝離有利可圖的業務，導致其最終倒閉并在1991年被清算。回想到我們的老朋友萊夫蒂 ·戈麥斯的名言 “運氣比優秀重要”，泛美很優秀，但它確實不走運。

三、 體驗的至關重要性

福特公司和泛美航空公司都是現代早期將品牌和體驗融合以創造主導地位的絕佳例子。我們來探討第三個例子，即華特 ·迪士尼公司，在這個時代它繼續向我們講授著體驗的至關重要性。也許比起其他品牌，華特 ·迪士尼公司更接受這樣的理念：在建立和維持與客戶的情感聯系方面，體驗是至關重要的。

迪士尼的故事有一個不起眼的開端。1922年，華特 ·迪士尼 與他的朋友烏布·伊沃克斯（ Ub Iwerks）合作，在堪薩斯城成立了歡笑動畫工作室（Laugh-O-gram Fils studio），制作了一系列基于寓言和童話故事的卡通片。其第一部大作《愛麗絲夢游仙境》（Alice in Cartoonland）于1923年上映，該片在某種程度上是獨特的，因為它將真人表演和動畫相結合。這部電影發行的成功使華特 ·迪士尼在他的哥哥羅伊（Roy）的幫助下，將業務轉移到了好萊塢，羅伊成了他終身的商業伙伴。堪薩斯城的團隊很快就加入了迪士尼在加利福尼亞的團隊，公司在接下來的四年里制作了愛麗絲系列電影。

1928年，米老鼠出現了。1928年米老鼠的第三部作品《汽船威利》（ Steamboat  Willie）使迪士尼在多年的動畫電影市場上處于領先地位。20世紀30年代引進了許多著名的角色，包括唐老鴨、布魯托和高飛，而且迪士尼早在1932年就開始用三色技術制作。包括《白雪公主與七個小矮人》（ Snow  White and the Seven Dwarfs）（ 1937年）、《木偶奇遇記》（Pinocchio） （ 1940年）、《幻想曲》（ Fantasia ）（ 1940年）、《小飛象》 （Dumbo）（ 1941年）和《小鹿斑比》（Bambi）（ 1942年）在內的經典作品顯示了迪士尼的創造力和創新能力，而且迪士尼冒險引進了全功能的動畫電影，以全人物動畫呈現的多面人物為特色，當時還沒有其他工作室考慮這種形式。也許更值得注意也更有勇氣的是，迪士尼在兒童動畫媒體中引入了恐怖元素，在影片中點綴了反面人物和令人不快的場景。幸運的是，在所有情況下，好人最后都取得了勝利，觀眾從電影中走出來，對世界的感覺更好了。鑒于這些電影是在美國歷史上最具挑戰性的時期之一，即大蕭條和美國加入第二次世界大戰期間制作的，這一點非常重要。像福特和泛美航空一樣，華特·迪士尼公司早期的品牌成功來自產品本身，但當它將世界一流的體驗融入品牌時，它才真正做到了與眾不同和升華。

當然，這種體驗就是1955年在加州阿納海姆市（Anaheim）開業的迪士尼樂園。緊隨其后的是1971年在佛羅里達州奧蘭多市開設的更大的華特·迪士尼世界度假村。這些主題公園成為該品牌的根基，也是這30年來業務增長的主要動力。

從1955年推出迪士尼樂園到華特·迪士尼和哥哥羅伊·迪士尼分別于1966年和1971年去世，公司一直堅持不懈地關注體驗的周到性和一致性，這繼續定義了這個在過去65年中經受住每一次社會演變和大量內部組織沖突的品牌。在20世紀70年代和80年代迪士尼很少制作電影的時期，迪士尼公園應運而生，成為領先的旅游目的地之一，并使公司持續發展。而增長和成功無可爭議地來自迪士尼體驗的力量和價值。

從一開始，迪士尼就認識到，去主題公園是一個特殊的體驗，對所有年齡和背景的游客來說都充滿了情感和期待。對成年人和父母來說，有一種懷舊感和童年的喜悅，而對孩子來說，則是一種神奇的感覺，感覺自己真的進入了另一個世界。為了保持這些情感，并利用他們來建立客戶和品牌的聯系與忠誠度，迪士尼的體驗需要保持一致，而且需要完美無缺，因為即使是一個小錯誤也會打破這個幻象。

雖然在早期，公園本身的體驗就足以創造這種聯系，但華特和羅伊·迪士尼的繼任者繼續在公園內發展客戶參與戰略，要求堅持不懈地關注客人的感受和滿意度。在他們去世后，在20世紀70年代和80年代初，許多繼任者在加強和擴大了迪士尼的體驗方面做出了貢獻，包括范·弗蘭斯（Van France ）、迪克·努尼斯（Dick Nunis）、馬蒂·斯克拉（Marty Sklar），以及其他許多人。然而，一個值得一提的消息來源認為，在1983年舉行的一次關鍵的客戶體驗戰略會議之后，由布魯斯·羅埃夫勒（Bruce Loeffler）組建了一個團隊來定義和執行了現在標志性的“我關心”（I CARE）原則。

迪士尼的“我關心”原則仍然適用于今天的動態互動全渠道體驗，這就是我在這里強調他們的原因。他們是真正的先驅，建立在親密關系和情感喚起的理念之上。

這五個原則，簡單來說，就是以下幾點：

印象：認識到每一次互動、每一條信息、每一個視覺呈現和每一個行動都會影響客戶對品牌的看法。沒有哪一時刻比其他時刻更重要，也沒有哪一時刻不足夠重要。這是一個幾乎每個品牌都必須學會的，并在每個渠道和接觸點都要秉承的原則。

聯系：著重于創造一種能夠喚起個人積極情緒的關系，無論是積極的情緒（例如，捕捉預期并將其引導到有趣的活動 中）還是消極的情緒（例如，以高效和透明的方式解決挫敗 感）。將聯系和印象一起應用，可以確保客戶和品牌之間的情感聯系隨著每一個時刻的到來而不斷加強，使客戶從態度模糊走向忠誠。

態度：提醒員工，他們對客戶、場景和品牌的個人態度將影響到通過每一個印象建立的聯系。這個重要的原則延伸到了現代 的全渠道設計中，語氣和態度貫穿了設計的每一個方面。

回應：這提醒員工，無論客戶的要求是積極或是消極的，對客戶每一個問題的回應速度、質量和溝通就是一切。當客戶提出要求時，提供與品牌前提一致的回應是至關重要的。

例外：這比其他四項原則的定義更深奧一些。從本質上講，例外指的是員工接受體驗的能力，能夠在各種情況下，在正確的時間提供正確的體驗。

雖然“我關心”原則中的每一點一經闡述都是顯而易見的，但它一經發布就是真正的創新，因為之前還沒有品牌明確定義和強調過如此明確的以客戶為中心的策略。米奇的魔力通過迪士尼的體驗而持續存在。迪士尼的簡單方法論繼續作為現代體驗設計的基礎，現在它已經跨越了渠道、平臺和交互方式 被普遍采用。

當我們回顧20世紀70年代和80年代時，還有很多其他的例子可以引用。一些組織，主要是服務行業的組織，認識到體驗是品牌的決定性特征，這些公司采取了獨特和特殊的措施來建立、培養和提高客戶的感知，引導他們的客戶經歷“知曉—考慮—承諾”關系周期，并最終形成忠誠度。許多公司采用了迪士尼“我關心”原則的變體，而其他公司則使用“驚喜、愉悅和適應”作為理想互動模式的基礎。隨著技術進步不斷加快，一些品牌接受了這些創新來改善體驗，而另一些品牌則仍然專注于人與人之間的聯系，他們明白現在的技術仍無法取代員工的本能和即時的反應。盡管這些體驗策略非常出色和成功，但沒有人能夠預測互聯網時代的到來會對客戶參與和體驗策略產生多么巨大的影響。世界正隨著數字時代的到來而真正改變。