1、企業做品牌的動機是什么？其實就是獲得比較競爭優勢，在當前的商業環境里，除去那些革命性的技術優勢能獲得比較競爭優勢外（比如說英偉達的人工智能芯片，高通的低功耗的移動處理芯片、華為的5G通訊技術等等），企業與企業之間最重要的競爭就是品牌競爭（記住，是品牌之爭，不是品類之爭，品牌背后是品類，品類背后是產品），誰能占領品牌這個主戰場，誰就能獲得市場競爭的勝利。說到品牌競爭，就必然有一個競爭的終極戰場。那品牌競爭的終極戰場在哪里呢？如何才能獲得主戰的勝利？今天我們就來聊聊這個話題。

2、我可以下斷言：品牌競爭的終極戰場是顧客心智：定位主義者特勞特提出“認知大于事實”，這句話在中國被廣泛的企業家認知后，對此產了非常大的誤解，認為定位其實就是忽悠顧客，沒有事實，只有認知。實際這句話特勞特沒有完整地表述清楚，完整的表述應該是“認知對行為的影響大于事實本身的影響”。從心理行為學的角度來講，人類的一切行為（當然也包括消費行為）都是由認知決定的，如果事實沒有轉化為認知，我們可能并不知道事實的存在，就不會構成對行為的影響。從這個角度來看物理學，物理學本身就是不斷地提升人類對客觀世界事實的認知，“地心說”、“日心說”等等學說，在那個時代被奉為圭臬，更是充分說明了認知大于事實。在商業世界中，也是同理，當我們拿出一件商品的時候，大概率會問什么牌子，而不會問是哪家企業生產的，顧客購買產品認定的是品牌而非企業。也是這個原因，無論是B2B還是B2C企業，甚至是公益組織都需要做品牌，我們向公益組織捐款時，也都會問是給壹基金捐款，還是給國際紅十字會捐款，還是給中國紅十字會捐款，給不同的組織捐款，會讓捐贈人有不同的行為模式。

3、企業戰略的基本單元是品牌戰略：全球最著名的管理咨詢公司麥肯錫認為：戰略就是圍繞一個目標采取協調一致的行動。麥肯錫的這個定義里，沒有把品牌和顧客心智得到體現，主要體現了運營和改善。競爭戰略之父波特對戰略的定義是：戰略就是用一系列不同的運營活動創建一個價值獨特的定位。波特把戰略分成了三種基本類型：成本領先型、差異化型、專業型。中國的策劃大師王志綱先生，對戰略的闡釋則是：戰略就是在關鍵的抉擇時，如何正確地做事和做正確的事。這里講的是方向問題。而品牌營銷專業則認為：戰略就是讓你的企業和產品在潛在顧客的心智中與眾不同。其實，這四種表述都不夠完整，指導性不足，如果從競爭的基本單元——品牌出發，戰略的基本單元是品牌，把戰略分為企業戰略和品牌戰略， 企業戰略等于品牌戰略之和。企業戰略用于發現新品類或新定位的機會，再用品牌戰略捕捉恰當的機會。捕捉一個機會通常采用單品牌戰略，捕捉多個機會則會采用多品牌戰略，所以企業戰略有單品牌戰略與多品牌戰略的區別。

4、贏得市場的最佳戰略是聚焦：商業上的聚焦是指協同使用全部資源以實現單一的目標，焦點是單一的目標。但是單一的目標很難定，只有和具體的戰略理論結合才能真正落地，戰略聚焦可以從品牌聚焦開始。品牌戰略天生符合聚焦法則。

5、品牌戰略的聚焦是企業戰略聚焦的第一步：品牌戰略的聚焦有雙重含義，第一重是心智戰場上的認知聚焦，第二重是物理戰場上的運營聚焦。認知聚焦考慮的是認知效率，如何降低傳播的負荷和阻力，通常“少即是多”。運營聚焦則著眼于運營效率，不是做得越少越好，而要兼顧規模經濟和范圍經濟。麥當勞的認知聚焦是漢堡，肯德基的認知聚焦是炸雞，但是在運營上兩家都賣漢堡、炸雞、薯條、可樂、冰淇淋等，兼顧范圍經濟，其背后是互補消費和關聯消費。這就是言行非一，言和行不是一件事情，我們要避免教條。聚焦的過程是一個先立后破的過程，要立的東西要經過測試，見到效果后再去破就有信心了。破也有方法，你可以用末位淘汰的比例，也可以控制速度。聚焦有減法的含義，做減法是為了釋放那些被低效占用的資源，把它加到焦點上去，做焦點上的加法，這樣才能讓你避免平庸。做減法需要勇氣，但是做焦點上的加法則需要創造力，這更重要，也更困難。

6、建立品牌的基石是占領品類：品類是顧客做出購買決策前的最后一級分類，顧客能夠從這一分類可以關聯到品牌。買可樂，能關聯到可口可樂；買功能飲料，能關聯到紅牛、東鵬；買涼茶，可以關聯到王老吉；買礦泉水，可以關聯到農夫山泉；買無糖飲料，可以關聯到元氣森林。我們可以將品類看成一座冰山，品牌只是冰山的一角，你可以在品類的冰山上插上品牌的旗子。當這個品類在成長的時候，你會覺得自己越來越高大，但是當冰山在融化的時候，你無論怎么努力遲早都會掉到水里。所以在冰山融化的時候，品牌進入了戰略撤退期，我們就要啟動第二品牌，即第二增長曲線。有的時候即使冰山沒有融化，領導品牌也可以輕而易舉地把這個山頭覆蓋掉。比如三星的定位是大屏，大屏特性是很容易被領導者覆蓋的，當蘋果推出大屏手機時，三星就啞火了。

7、品類有三種類型，具體品類、抽象品類、偽品類：具體品類，當我們提到橙子這個品類的時候，就能想到褚橙，雖然沒有太高的銷量，但是品牌傳播得家喻戶曉，只要解決供應瓶頸，它就能迅速的壯大。之前褚橙定義為冰糖橙，供應瓶頸就太明顯了，現在它已經將褚橙的定義擴大了，代表高品質的橙子，選品的供應瓶頸就解除了。抽象品類，抽象品類是顧客在購買決策中會涉及但無法完成購買決策的分類。我們裝修到一定階段就該買電器了，電器就是個抽象品類，一定要具體到冰箱、空調、洗衣機、電飯煲等品類才能完成購買決策。抽象品類有一個特點，它通過添加一個代表售賣場所或者售賣方式的字眼可以轉化為一個具體品類，也叫做渠道品類，比如“電器商城”：蘇寧電器，“水果店”：百果園。偽品類，偽品類就是顧客在購買決策中不會用的概念，但是由于企業內部思維，用這些概念去跟顧客溝通的時候，就變成了偽品類。如果僅僅在企業內部使用，它應該是一個專業性的、學術性的分類。但是當你拿去跟顧客溝通的時候，它就不成立，就變成偽品類，因為顧客聽不懂，比如白電、廚電、機動車等等。

8、企業戰略聚焦有5種類型：第一種類型，單一品牌主導一個定位，大多數中小企業可能只有一個品牌，那么它的企業戰略聚焦類型就是單一品牌主導一個定位，比如周黑鴨主導了一個中高端鴨脖的品牌定位。

第二種類型，多品牌主導一個品類，有些品類重要的特性有多個，單一品牌很難主導。典型代表是通用汽車，在斯隆時代就有別克、雪佛蘭、龐蒂亞克、奧斯摩比、凱迪拉克5個品牌，占據了北美轎車市場60%的市場份額。在同一個品類里，供產銷體系通常是相近的，所以它能產生協同效應，能夠解決很多資源，同時補償企業家才能到稀釋。

第三種類型，多品牌主導一個抽象品類，如果品類比較小，容納不了企業積累起來的資源能力，所以就進入到多品牌主導一個抽象品類的聚焦。抽象品類的協同效應來源也是相近的供產銷體系，代表性企業是可口可樂，碳酸飲料是一個抽象品類，由可口可樂、雪碧、芬達、醒目、Tab這5個品牌來主導。

第四種類型，多品牌主導一個價值網，可口可樂已經開始多品牌主導更大的軟飲料品類了，如冰露、純凈水、COSTA咖啡、美汁源等，這就是多品牌主導一個價值網。價值網是相關的上、下游的品類構成了一個商業網絡，通常是因為破壞性創新才具有的機會。通過破壞性創新創造一個價值網，價值網發育的過程中，你可以推新品牌去主導這個機會。

第五種類型，主業聚焦+戰略投資，阿里也是多品牌主導一個價值網，淘寶做電商的時候，銀行不給配套支付，所以開發了支付寶，支付寶上有零錢又開發了余額寶，目前已經成為全球最大的貨幣基金了。電商需要物流，它做了菜鳥，后來又有了芝麻信用等。電商價值網又開始往線下擴展，新零售價值網已經承載不住它了，它就進入了第5個階段，叫主業聚焦加戰略投資，這也是一種聚焦類型，是最小限度的多元化，都有相應的協同效應存在。多品牌走到抽象品類是供產銷體系的協同，多品牌做到一個價值網內的交易能夠一定程度上降低交易成本，尤其是在大數據時代，整個價值網的數據能夠匯集起來將產生更大的效能。

9、做品牌要知道的三明確：第一明確，明確品類，高效地對接顧客需求。我認為品類對顧客需求對接的貢獻超過60%，剩下的40%分別由差異化和信任狀來完成。定位理論提到“顧客用品類思考，用品牌表達”，即顧客用品類來思考他的需求，當產生一個需求的時候，馬上想到我要解決，然后用品牌協助選擇。絕味鴨脖上市之后，覺得鴨脖太low就把這兩個字拿掉了，結果銷量下滑。沒辦法又把“鴨脖”兩個字請回來，一開始弄得比較小，發現銷量增加了，但是還沒有恢復，最后把這兩個字恢復到原來的大小，銷量也恢復了。

第二個明確，明確認知到品類天生不平等，品類代表著最大的機會，因為大部分品牌都是通過開創新品類而建立的，但是品類天生不平等，天生有強弱。品類本身需要完成一個“心智預售”的過程，即能不能進入顧客的購物清單。如果只是消費者在現場臨時決定的購買，就屬于未完成品類的心智預售，這種品類就是弱勢品類。而企業、投資人、創業者跌得最多的是弱勢品類的坑。反之則是強勢品類。還有一些品類是中等偏弱的，自身可以完成心智預售，但往往性能過剩，大部分企業都能滿足顧客的需求，這時顧客就不愿意也不需要專門去記憶品牌了，比如膠水、指甲刀、訂書機等。弱勢品類不利于打造專家品牌，這就導致我們很難去創建品牌，但是品牌又是企業經營的核心成果，所以我們要靈活地來看待品牌，既要從顧客的角度，也要從降低交易費用和信息費用的角度來看。這個時候有幾種方式，一種是由強勢的渠道品牌來背書，如沃爾瑪精選；一種是強勢品牌延伸，如都樂；還有一類是退后一步做供應商品牌，這時候你會發現價值中樞起著背書作用，提供保障價值，甚至彰顯價值的是渠道品牌，比如百果園。

第三個明確，明確地認知到品類分化能帶來機會，新品類產生新的定位機會，即新品牌誕生，而 新品類主要來源于品類分化。品類分化的動力學就是一個品類在成長的過程中，顧客逐漸眾口難調，但又不可能差異化地滿足每一個顧客，只有當小眾需求達到了一個臨界經濟可行規模的時候，才會有一部分產品針對性的進行差異化；當差異化達到認知隔離時，顧客認為這是另一個品類了，新品類就形成了。所以，認知隔離就是新品類形成的標志，但因為顧客的認知標準、分化標準和分化路徑也是不統一的，還存在不完全分化的現象。比如葡萄酒，重度用戶分化得較為厲害，有白葡萄酒、紅葡萄酒、氣泡酒，紅葡萄酒里又分解百納、赤霞珠等，但對于葡萄酒小白來說，就只有紅葡萄酒和白葡萄酒之分。如果你能夠發現一種新的分化力量，就可能發現一個巨大的新品類的機會，一個強大的新品類通常會塑造一個強大的新品牌，甚至會塑造好幾個新品牌。

10、做品牌需要清楚的知道自己有何不同：“有何不同”，就是明確定位。定位不僅是定品類，還有在品類中的位置，即差異化。所以，明確的定位要對顧客形成競爭性差異，有一個判斷標準就是顧客會不會追問“那又如何”。在定位里經常用到“心智地圖”——畫成同心圓，中心是品類，外圈列出來市場上的相關品牌，然后再去看這些品牌已經占據了什么定位，還有沒有一個空白定位且是有價值的可以占據。差異化可以歸結為品類的某種特性，我們要把概念細分到可以把握為止。品類特性指能夠影響顧客選擇的，而且是依附于品類的差異化概念，又可以分成物理特性和市場特性兩類。在尋找有何不同時，我們可以從物理特性和市場特性進行尋找。

11、做品牌需要清楚的告訴用戶何以見得這種不同：何以見得，可以從三個方面展開，第一可以從品牌的有效承諾展開，有效承諾有的是顯性的，就是白紙黑字打出來的，或寫在服務條款里的，甚至寫在門牌上的，類似免費試吃、試用不滿意退款這樣的承諾，顧客一看就放心了。還有一些是隱性承諾，顧客也會把它當成顯性來看待，比如有名望的創始人、企業聲望、專用資產、注冊資本規模等。

第二可以通過顧客自行驗證，產品是最直接的信任狀，產品的本體、包裝等都是可以直接感知的，產品的銷售場所和服務也是體驗的一部分。現場體驗是重要的信任狀，而過往體驗是更重要的信任狀，只要顧客真正體驗過了，再說什么可能都不重要了。另一個是能見度，如果品牌到處都看不見，顧客也不會相信。還有就是關聯認知，比如顧客認為核桃補腦、涼茶祛火等都是顧客的常識，品牌的類聚現象也可以作為信任狀。

第三可以從可信第三方證明展開，其他顧客是我們重要的信任狀，比如典型顧客、成功案例、口碑等。還有中立第三方和非中立的第三方，是否中立要從顧客的角度來看，顧客認為沒花錢就是中立的，花了錢就是非中立的，比如顧客認為新聞報道不花錢所以很相信。大眾點評在升級定位理論里就是導購品牌，屬于意見領袖統計機構，也是中立的第三方；擔保/保險機構、知名合作方、強媒介廣告、名人代言等是非中立第三方。

12、做好品牌的四大配稱：

配稱一：品牌名，好的品牌名可以一本萬利，一聽就有好感，會讓人覺得是專家品牌，說一遍就記住了。差的品牌名就像鞋中沙子，讓你越走越累，讓人感覺不專業，說三遍都記不住，還增加轉介紹的難度，最終付出更多的額外成本。

配稱二，品類名，不是所有創業者都有機會為品類命名，但是很多創業者是在做創新的事情，開創新品類，那么你就必須為新品類命名，這是你當仁不讓的任務，如果你沒做好會嚴重影響品類的發展壯大。

配稱三，廣告，與每一位顧客接觸點都是定位溝通的機會，所有與顧客打交道的動作都能傳播你的定位，但是廣告這個動作依然有它的獨特之處，它是花錢力度最大的定位溝通方式，所以廣告大師約翰?沃納梅克說“我知道一半廣告費被浪費了，卻不知道是哪一半”。好的廣告語要滿足“二語三性”法則。兩語：銷售用語和顧客用語；三性：可行性、競爭性和傳染性。

配稱四，繪制出品牌的商業畫布，商業畫布包括企業戰略，品牌定位，供應體系，產品，顧客，觸達，轉化，鎖定，擴增。企業戰略方面有品類分析，是單品牌戰略或多品牌戰略；品牌定位要做競爭分析，回答好品牌三問之后，我們就能夠去定義產品，要有整體產品的觀念，服務也是產品的一部分，以及產品組合；供應體系里面關于配稱有很多分類方法，不同分類的配稱有不同的處理手法，我們很多時候看不見的地方是能夠建立競爭壁壘的。商業模式的定義其實就是利益相關方的交易結構，我們所講的是品牌商業模式，核心就是品牌和顧客的交易結構，它分為觸達、轉化、鎖定和擴增。觸達就是如何接觸到顧客，有渠道觸達、媒介觸達、有廣告、公關等等。

然后轉換是比較重要的環節，一個是品牌呈現，還有一個轉化是定價策略。不同的價格策略帶來的轉化率以及利潤回報率都不一樣，價格不是一個數字，而是一個合約結構。下一個環節就是鎖定，有產品鎖定和關系鎖定。歸根到底就是產品力要強，一旦顧客使用了產品，做過往體驗就變成了最重要的信任狀。但是僅僅是產品力強還不夠，我們有時候還要采用關系鎖定，比如會員制。最后一個環節是擴增。讓老顧客和賣出去的產品帶來新顧客，包括產品擴增和社交擴增，這也需要產品力強，有的時候也可以通過做一些推薦來激勵他。在擴充這個環節，多去想一些招數，會獲得非常顯著的效果。

來源：劉逸春的品牌商業創新

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