經銷商業務員工資設計的基本原則
作者:147小編 更新時間:2024-11-02 點擊數:
只要是請人,就要發工資,哪怕這個人還是自家親戚,也是要發工資的。發錢簡單,關鍵是這個錢怎么算,也就是與工作之間的關系如何做關聯。從復雜性來說的話,怎么給員工開工資,難度要遠超過開發新客戶。當然了,這一切的出發點,還得看老板是否舍得投入。這里簡單介紹幾點工資設置的基本原則:
1.一定是按照行情。
給不同崗位的員工,開多少錢的工資,不是老板自己定的,而是當地的行情定的。即便老板覺得員工干的活不值這些錢,也得按照行情開工資,不然就招不到人,留不下人。若是老板覺得錢開多了,那接下來就是要思考如何提升員工工作效率的事了。
行情究竟是多少,也不是老板自己判定的,一般是通過四個渠道來收集:
1.同行公司打聽(別找那最摳的同行)。
2.當地的人才中介公司,相對客觀一些,但總體上有些偏高。
3.大型招聘網站的本地頻道,薪資欄目,一般是按照轉正后的水平計算的。
4.當地人社局的工資調查欄目,相對客觀一些。
當然了,工資行情調研的事,無論老板做不做,反正員工肯定要去做的,四處各種打聽,而且是就高不就低。
2.工資的結構。
簡單點來說,可分為收入和支出兩大塊。
收入,又可分為基礎和浮動部分,基礎部分就是旱澇保收的基本工資,崗位津貼之類的。當然了,這個基礎收入,一般也有對應的基礎工作量,不是白拿的。浮動部分主要是各類獎金提成。
支出,主要是對員工收入的扣除,例如違規違紀的扣罰,賠償公司損失,降級帶來的固定收入下降等。
3.基礎收入與浮動獎金的比例。
這里有個矛盾,若是要有招聘吸引力,給員工有保障,基礎收入部分就要高一點,但給高了,又容易養懶人。若是降低固定,提升浮動部分的比例,雖然能提升員工工作的動力,但又容易讓員工喪失安全感。
一般來說,業務類的崗位,固定收入和浮動獎金收入,控制在對半開,或是六四開較為合適。而工作內容簡單,重復性較高,需要更多按照標準執行的崗位,例如內勤、財務、行政等崗位,則可進一步提升固定收入的占比,與浮動獎金之間控制在七三開或是八二開。
4.過程與結果的關系。
老板最終要的是結果,但結果之前是過程。大多數老板為了考核的簡單化,或者說為了確保自己不吃虧,尤其喜歡以結果來考核員工,老板的思維取向就是:為了獲得好的結果,員工自然就得要做好過程。
這里有點需要說明的,在生產領域,員工的過程和結果是直接掛鉤的,只要做好過程,肯定就會有結果,按照結果來考核也沒事。但是,在銷售領域,這過程和結果之間不是完全掛鉤的,至少不是在短期內直接掛鉤的,例如業務人員拜訪客戶、維護陳列、維護客情、處理歷史遺留問題等等,這些過程類工作,不見得當時就會帶來訂單和回款。
若是老板堅持用結果來考核業務人員,對過程只提要求,但沒有對應的考核收入,很容易導致員工對待過程工作隨意和敷衍,能糊弄就糊弄,甚至是用透支來直接獲取結果。畢竟,多數員工沒有那么高的自覺性和全局責任感,反正,干了活,就要給錢,過程工作沒有錢,自然不會去重視。
所以,在對業務人員的考核中,要將相關的過程類工作提取出來,在提出要求的同時,也要有對應的考核獎金。
5.考核的階段性劃分。
新來的員工,肯定也是要考核的,不然只有基本工資就太少了,留不住人。若是剛來就考核結果,對新員工不公平,而且也沒多少結果,貌似公平,但實際沒多少錢。
結合新員工的實際情況,剛來第一個月,先考核學習情況,畢竟,剛來的時候,主要就是各種學習,能把相關工作知識和操作流程搞明白,全部學會,能獨立工作,這也是成績,成績達標,就發考核獎金。第二到第三個月重點考核過程類工作,引導員工先做好過程,只要把過程做了,達標了,就有考核獎金。新來的員工能掌握相關職業技術,能做好過程工作,在這兩項的基礎上,再來考核結果。
6.不能發的獎金。
全勤獎不要發,看起來是鼓勵員工全勤,但員工是人不是機器,身體也不是鐵打的,也不都是單身漢,一人吃飽全家不餓的,有老有小,難道為了上班都不管嗎?為了家人,請了假,扣除了全勤獎,沒有員工不罵老板的,何必呢。
工齡工資不要發,年輕員工的在職期逐年縮短是大勢所趨,不是每年多加幾百塊能解決的,尤其是業務崗位。并且,員工對比跳槽的收益,這點工齡工資算個啥。真正貪圖這點工齡工資點,往往是生產領域的中老年員工。
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